Ocaleni – gdy pozostanie w firmie po zwolnieniach nie jest sukcesem.

Kiedy po restrukturyzacji w firmie opada ostatni kurz, oczekiwania wobec pracowników stają się jasne: nabieranie wiatru w żagle, zaangażowanie i nowa jakość. Często jednak dzieje się coś zupełnie przeciwnego. Wśród „ocalonych” pojawia się frustracja, spadek efektywności i wycofanie. Skąd się one biorą i jak im zaradzić?

„Restrukturyzacja” – słowo, które rzadko kojarzy się pozytywnie. Bez względu na powód jej przeprowadzania, wśród kadry zarządzającej budzi niechęć. Wśród pracowników – strach i niepewność. I choć sam proces jest wieloetapowy i złożony, najbardziej emocjonujące dla wszystkich są zwolnienia. Mają one negatywny wpływ także na życie tych, którzy pozostali w organizacji. Czy można temu zapobiec?

Czy coś poszło nie tak?

Kiedy firma kończy etap zwolnień, wszyscy oddychają z ulgą. Zaczyna się etap stabilizacji, kluczowy dla przyszłości organizacji. Wydawać by się mogło, że wszystko idzie w dobrą stronę. Wdzięczni za „ocalenie” od zwolnienia pracownicy, powinni zakasać rękawy i z nową energią ruszyć do pracy. A jednak tak się nie dzieje. Przełożeni obserwują spadek efektywności i zaangażowania, niechęć, apatię, a nawet zwiększoną absencję. Problem leży dużo głębiej, niż tylko w braku wdzięczności pracowników. W psychologii zarządzania mówi się o nim syndrom ocalałego.

Czym jest „syndrom ocalałego”?

Termin ten został po raz pierwszy użyty w kontekście restrukturyzacji w latach 80. ubiegłego wieku, opisując konsekwencje masowych zwolnień w amerykańskich firmach. Do tej pory w psychologii określano nim stan osób, które przeżyły traumę obozów koncentracyjnych. Wieloletnie badania potwierdziły występowanie zespołu podobnych cech u ludzi, którzy przeżyli inne tragiczne wydarzenia. Syndrom ocalałego jest to objaw charakterystyczny dla zespołu stresu pourazowego – ocalony od zwolnienia pracownik w pierwszej chwili czuje ulgę, po której następuje poczucie winy.

Syndrom ocalałego jest konsekwencją emocji po zwolnieniach w firmie, ale także utraty zaufania do pracodawcy. Pracownik stoi przed wyzwaniem, jak odnaleźć się w rzeczywistości, w której nawet dobrze wykonana praca nie gwarantuje ciągłości zatrudnienia. Jak dogadać się z szefem, który „zdradził”? Jak pracować, kiedy paraliżuje nas strach? Jak zastąpić tych, którzy odeszli? Taka atmosfera uniemożliwia wdrażanie dalszych zmian. Konsekwencje mogą być poważne: nieefektywność, a w najgorszej wersji depresja i odejście pracownika. Jak sobie z tym poradzić?

Jak zadbać o tych, którzy zostali?

Bez względu na skalę i rodzaj zwolnień pracodawca nie jest w stanie przewidzieć ostatecznego skutku, jaki wywołają one w organizacji. Dlatego już na etapie planowania należy uwzględnić działania, które zminimalizują straty. Powinny one koncentrować się wokół dwóch aspektów: komunikacji i odbudowy zespołów.

Restrukturyzacja a komunikacja

Chociaż wydaje się to oczywiste, w wielu firmach nadal główną formą komunikacji zwolnień (a także wszelkich innych wydarzeń) jest mail post factum. Trudno znaleźć firmę, która planuje proces informowania o zmianach z wyprzedzeniem. Jeszcze trudniej znaleźć taką, która stawia w niej na szczerość. A badania pokazują, że nawet niewielka redukcja zatrudnienia wpływa na morale pozostałych pracowników. Wygrywają Ci pracodawcy, którzy na każdym etapie stawiają na jasny przekaz dotyczący przyczyn cięć, ich zakresu, kryteriów zwolnień i planów na przyszłość. Dzięki temu pracownicy odzyskują nadwątlone poczucie sprawiedliwości. To pierwszy krok w odbudowaniu zaufania i zaangażowania pracowników. Ale nie jedyny.

Zbuduj zespół na nowo

Po zakończeniu etapu zwolnień wielu menadżerów zakłada, że sytuacja szybko wróci do normy, a pracownicy natychmiast skoncentrują się na rutynowych obowiązkach. Tymczasem wielu z nich otwarcie lub skrycie manifestuje swoją niechęć do firmy, która w ich mniemaniu zawiodła. To sprawdzian dla menadżerów w zakresie budowania na nowo ducha zespołu. Jak to zrobić? Przede wszystkim uzbroić się w cierpliwość i empatię. Ale także słuchać, pytać, na bieżąco udzielać wsparcia i rozwiewać wątpliwości. Tylko obecny i dostępny szef wie, czego potrzebują jego pracownicy, tylko zaangażowany dział HR wie, jak te potrzeby zrealizować. To idealny moment na wspólne celebrowanie sukcesów czy organizowanie akcji charytatywnych. 

Pozwól sobie pomóc

Coraz więcej firm, znając całkowity koszt, jaki wiąże się ze zwalnianiem pracowników, stawia na i wsparcie zewnętrznych lub wewnętrznych specjalistów, a nawet kompleksowe rozwiązania, jakimi są programy outplacementowe. Korzyści z takiego podejścia nie kończą się na wspieraniu zwalnianych pracowników. To także gwarancja poczucia bezpieczeństwa dla „ocalonych”, którzy w mniejszym stopniu martwią się o swoich kolegów, ale także o siebie – jeśli nastąpi kolejna faza zwolnień, firma o mnie zadba. Taki komfort psychiczny ogranicza negatywny wpływ restrukturyzacji na pracowników i pozwala szybciej przejść do fazy stabilizacji. A to redukuje koszty, zmniejszając odpływ kolejnych pracowników i wpływając pozytywnie na wizerunek firmy. 

 

Pomimo negatywnych skutków zwolnień, każdy pracodawca może podjąć działania, które zminimalizują syndrom ocalałego. Kluczem do sukcesu jest planowanie, ale także empatia i zrozumienie problemu. To jednak przede wszystkim czas na działanie zgodnie z głoszonymi wartościami firmy i udowodnienie, że nie są one tylko pustymi hasłami.

Book Consultation